Un profesionist bun nu va fi neapărat și un manager bun. Și nu pentru că nu ar avea potențial sau “stofă”, ci pentru că vorbim despre două joburi complet diferite, pentru care este nevoie de abilități diferite.
Am văzut de multe ori oameni excepționali în rolurile lor tehnice sau de expertiză, promovați în poziții de management unde au dat chix. Nu din lipsă de bună-voință sau implicare, ci, cred eu, din lipsă de pregătire, sprijin și claritate. Trecerea de la “a face tu” la “a-i ajuta pe alții să facă” este o schimbare profundă de rol, mentalitate și responsabilitate.
Mai ales când vorbim despre 1st time managers, tranziția este una dintre cele mai sensibile etape din carieră. Și, din păcate, una prea des neglijată de organizații. Sunt aruncați într-un nou context și lăsați “să se descurce”, ceea ce reprezintă o strategie scumpă, atât pentru companii, cât și pentru oameni.
De ce se întâmplă asta? Pentru că uneori funcționează o logică înșelătoare: „Dacă e cel mai bun din echipă, sigur va conduce bine echipa.” A pornit din aceeași poziție cu colegii, înțelege bine ce este de făcut și cum se fac lucrurile, ce ar putea merge rău? În realitate însă, abilitățile de top performer nu sunt aceleași cu cele de people manager.
Cum să reduci rata eșecului
Câteva direcții pe care le vedem constant în proiectele noastre de executive search și management recruitment:
- Clarificarea rolului înainte de promovare. Transparența și comunicarea previn promovările „forțate” și eșecurile previzibile. Decizia de a transforma un specialist în manager ar trebui privită cu aceeași rigoare ca un proces de recrutare. Câteva întrebări ar putea fi:
- Dorește cu adevărat această persoană să fie manager sau presupunem noi?
- Are disponibilitate și motivație pentru un rol centrat pe oameni, nu pe execuție?
- A demonstrat deja comportamente specifice leadershipului (colaborare, influență, empatie, capacitate de prioritizare)?
- Este pregătit(ă) să renunțe la o parte din „a face” în favoarea „a conduce”?
- Ce riscuri apar dacă promovăm prea devreme? Dar dacă amânăm?
Aceste întrebări nu sunt un „test”, ci o radiografie necesară înainte de orice pas în leadership.
- Un program minim de onboarding în rolul de manager. Nu e suficient un „felicitări, de azi ești șef!”. E nevoie de ghidaj în: managementul oamenilor, comunicare, feedback dificil, prioritizare, delegare, gestionarea conflictelor.
- Mentorat sau shadowing în primele 90 de zile. Primele luni sunt critice, iar un manager la început de drum are nevoie de cineva care să-i arate nu doar cesă facă, ci și de ce, are nevoie de un partener de învățare, nu doar de KPI-uri.
- Feedback constant, nu doar la finalul anului. Managementul este o abilitate care se ajustează din mers, prin urmare un check-in periodic poate preveni derapaje majore și creează siguranță psihologică.
- Separarea traseelor de creștere: expert vs. manager. Nu toată lumea vrea să devină manager, unii vor să rămână specialiști. Cei din urmă ar trebui să poată crește în senioritate fără să fie împinși spre management, iar un traseu dedicat experților reduce presiunea promovărilor „de formă” și crește retenția.
Leadershipul nu vine „la pachet” cu performanța individuală și nu se întâmplă spontan, ci se învață, se cultivă și se antrenează. Iar organizațiile care înțeleg asta nu doar păstrează performerii, ci și formează manageri capabili, implicați și pregătiți să susțină echipe, nu doar rezultate.
Acest articol a apărut prima dată pe LinkedIn , scris de Alexandra Ene