Una dintre cerințele frecvente în recrutările de management este: „Vrem pe cineva care să schimbe lucrurile.” Și, de fiecare dată, încerc să înțeleg ce înseamnă concret. Pentru că e ușor să spui că vrei un om care să vină cu o perspectivă nouă, să eficientizeze, să pună ordine, să ridice standardele, să schimbe mentalități etc. Mai greu este când omul respectiv chiar începe să facă asta.

Când un nou manager pune sub semnul întrebării procese vechi, cere date în loc de „așa știm noi că funcționează”, schimbă responsabilități, cere accountability sau spune că anumite lucruri trebuie făcute complet diferit, schimbarea începe să devină inconfortabilă. Și atunci se vede, de fapt, câtă schimbare poate tolera organizația.

Am văzut situații în care companiile căutau explicit oameni cu experiență de transformare și change management, dar, pe măsură ce intram mai mult în profunzimea rolului, devenea clar că spațiul real de schimbare era destul de limitat.

Și de aceea cred că merită făcut un exercițiu înainte să înceapă recrutarea:
- Ce vrem concret să schimbe acest om?
- Ce nu suntem pregătiți să schimbăm?
- Ce decizii va putea lua singur, fără să treacă prin cinci aprobări?
- Și cine îl va susține când schimbarea va deveni inconfortabilă?

Răspunsurile schimbă profilul candidatului pe care ar trebui să îl căutăm, pentru că nu orice companie are nevoie de un lider transformațional. Uneori are nevoie de cineva care să optimizeze ceea ce există, alteori, de cineva care să construiască, iar, în alte situații, chiar de cineva care să vină și să zdruncine puțin lucrurile.

Practic, înainte să definim profilul omului care trebuie să producă schimbarea, ar trebui să definim cât de pregătită este organizația să o primească. Altfel, riscăm să recrutăm exact omul pe care l-am căutat și să descoperim, câteva luni mai târziu, că nu este cel pe care organizația îl poate susține.

 

Postare scrisă de Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, pentru LinkedIn