Etichetă: executive search expert

Categorii
Corporate

NEWS: Alexandra Ene articol pentru BUSINESS MAGAZIN

O recrutare pentru o poziție de leadership nu se încheie odată cu semnarea contractului. De multe ori, adevărata provocare începe abia atunci, când noul lider trebuie să se adapteze organizației, să construiască relații de încredere și să livreze rezultatele așteptate.

De ce unii lideri cu experiență solidă și rezultate profesionale remarcabile nu reușesc să performeze într-un context nou? Și cât costă, în realitate, o recrutare care nu funcționează?

Într-un articol publicat în Business Magazin, Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, analizează factorii care pot contribui la eșecul unei recrutări executive în primele 12 luni, de la diferențele dintre așteptările inițiale și mandatul real, până la compatibilitatea culturală, autonomia decizională și provocările integrării în organizație.

Articolul abordează și costurile mai puțin vizibile ale unei recrutări nereușite: proiecte întârziate, oportunități de business pierdute, instabilitate în echipă și decizii strategice amânate.

Ideea centrală: succesul unei recrutări executive nu depinde doar de alegerea unui candidat competent, ci și de înțelegerea contextului organizațional și de crearea condițiilor în care noul lider poate performa.Coa

Citiți articolul integral în Business Magazin: https://www.businessmagazin.ro/opinii/alexandra-ene-pfp-advisory-de-ce-esueaza-unii-lideri-noi-in-primele-12-luni-si-cat-costa-cu-adevarat-o-recrutare-gresita-selectia-e-doar-primul-act-cel-mai-scump-risc-vine-dupa-semnarea-contractului-23198795

Categorii
Candidates

POV: Recomandări pentru candidați

Sunt activă în recrutarea de poziții de top și middle management de aproape 10 ani și văd anumite greșeli care se repetă. Câteva recomandări pentru candidați, din situații pe care le întâlnesc destul de des:

– Salvați și trimiteți CV-ul cu numele vostru, nu „CV final”, „CV nou” sau „CV 2026”. Preferabil în .pdf, dar fără parolă sau blocat, ca să poată fi deschis și copiat ușor.
– Adresa de email de pe care trimiteți să fie profesională (fără pisicutza@ sau contul vecinului) și setați numele de afișare astfel încât să conțină numele vostru. Dacă v-ați schimbat numele după căsătorie, verificați dacă adresa mai poate fi asociată cu voi.
– Datele de contact să fie actualizate și ușor de găsit.
– Titlurile rolurilor să fie clare, nu doar denumiri interne din companie. Un mare plus când adăugați și industria în care activează companiile, nu avem cum să cunoaștem toți angajatorii din piață.
– Scrieți emailurile simplu și natural, în limba în care ați purta și o conversație cu persoana respectivă. Limba engleză este într-adevăr mai folosită în JD-uri și CV-uri, dar un mesaj sau email de la un român către un român nu are de ce să fie în altă limbă.
– Pe cât posibil, recomand să nu trimiteți texte generate integral de AI. Se recunosc și au început să sune toate la fel. Folosiți-l ca ajutor, dacă e cazul, dar lăsați mesajul să fie al vostru.
– LinkedIn-ul să fie actualizat și în linie cu CV-ul. Atenție ca perioadele de angajare să fie corecte și consecvente între platforme, neconcordanțele ridică semne de întrebare.
– Aplicați la roluri care au o legătură rezonabilă cu experiența voastră. Nu trebuie să bifați 100% din cerințe, dar când vedeți subliniat că o anumită experiență / competență este esențială pentru rol, țineți cont de acest lucru.
– Citiți descrierea rolului (și a companiei angajatoare, dacă o cunoașteți) înainte de interviu.
– Dacă ați confirmat un interviu și nu mai puteți ajunge, anunțați.
– Nu trimiteți același mesaj generic către 20 de recrutori, mai ales dacă suntem toți în TO sau CC 🫠.

 

Acest text a fost postat pe profilul de LinkedIn al Alexandrei Ene, Managing Partner PFP Advisory.

Categorii
Corporate

POV: “Vrem pe cineva care să aducă schimbarea”

Una dintre cerințele frecvente în recrutările de management este: „Vrem pe cineva care să schimbe lucrurile.” Și, de fiecare dată, încerc să înțeleg ce înseamnă concret. Pentru că e ușor să spui că vrei un om care să vină cu o perspectivă nouă, să eficientizeze, să pună ordine, să ridice standardele, să schimbe mentalități etc. Mai greu este când omul respectiv chiar începe să facă asta.

Când un nou manager pune sub semnul întrebării procese vechi, cere date în loc de „așa știm noi că funcționează”, schimbă responsabilități, cere accountability sau spune că anumite lucruri trebuie făcute complet diferit, schimbarea începe să devină inconfortabilă. Și atunci se vede, de fapt, câtă schimbare poate tolera organizația.

Am văzut situații în care companiile căutau explicit oameni cu experiență de transformare și change management, dar, pe măsură ce intram mai mult în profunzimea rolului, devenea clar că spațiul real de schimbare era destul de limitat.

Și de aceea cred că merită făcut un exercițiu înainte să înceapă recrutarea:
– Ce vrem concret să schimbe acest om?
– Ce nu suntem pregătiți să schimbăm?
– Ce decizii va putea lua singur, fără să treacă prin cinci aprobări?
– Și cine îl va susține când schimbarea va deveni inconfortabilă?

Răspunsurile schimbă profilul candidatului pe care ar trebui să îl căutăm, pentru că nu orice companie are nevoie de un lider transformațional. Uneori are nevoie de cineva care să optimizeze ceea ce există, alteori, de cineva care să construiască, iar, în alte situații, chiar de cineva care să vină și să zdruncine puțin lucrurile.

Practic, înainte să definim profilul omului care trebuie să producă schimbarea, ar trebui să definim cât de pregătită este organizația să o primească. Altfel, riscăm să recrutăm exact omul pe care l-am căutat și să descoperim, câteva luni mai târziu, că nu este cel pe care organizația îl poate susține.

 

Postare scrisă de Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, pentru LinkedIn 

Categorii
Corporate

Alexandra Ene on Euronews regarding the EU Pay Transparency Directive

Euronews invited Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, to discuss with Sonia Teodoriu the implementation of the EU Pay Transparency Directive and its impact on organizations in Romania.

Many companies in Romania are currently insufficiently prepared for this new stage of transparency and compliance. However, it is important for both employers and employees to understand that, although reporting obligations will begin next year, the deadline for transposing the directive into national legislation is June 2026.

In practice, the directive will require organizations to:

  • Evaluate roles and implement clear and transparent compensation structures;
  • Ensure equal pay for women and men performing the same work or work of equal value;
  • Communicate to employees both their individual remuneration level and the average remuneration levels for employees performing the same work or work of equal value within the organization;
  • Inform candidates during recruitment processes about the salary range associated with the role;
  • Report gender pay gap data for companies with more than 100 employees.

Beyond compliance, the directive is likely to force many organizations to reassess how compensation decisions are made, documented, and communicated internally. In practice, this is not only an HR or legal exercise, but also a leadership and organizational maturity topic, especially for companies that grew rapidly or developed compensation structures organically over time.

For many organizations, the real challenge will not be reporting itself, but the inconsistencies that transparency may expose: differences generated over time by negotiation practices, legacy structures, unclear role evaluations, or uneven managerial decisions.

Companies that prepare will likely navigate the transition with significantly less internal friction.

See the video here – https://www.youtube.com/watch?v=tU-VE-3Hu18

Read the article here – https://www.euronews.ro/articole/transparenta-salariala-bate-la-usa-cat-de-pregatite-sunt-companiile-si-ce-presupune-proiectul-de-lege