Categorie: Corporate

Categorii
Corporate

POV: Lista scurtă în procesele de executive search

Un shortlist bun nu e cel cu cele mai multe CV-uri.

În executive search, calitatea unei liste scurte nu este dată neapărat de numărul candidaților prezentați și nici de cât de impresionante sunt CV-urile acestora. Un shortlist bine construit trebuie, în primul rând, să ofere companiei opțiuni relevante și suficiente informații pentru a lua o decizie fundamentată.

Orice proces de căutare pornește de la un brief: nevoile de business, provocările rolului, experiența și competențele necesare, profilul de leadership dorit. Dar, oricât de bine ar fi definit la început, acest profil poate căpăta nuanțe pe parcursul procesului, pe măsură ce compania întâlnește candidați cu experiențe și perspective diferite.

De aceea, un shortlist nu trebuie să fie o colecție de profiluri aproape identice. Candidații pot îndeplini aceleași criterii esențiale, dar pot aduce lucruri diferite: unul cunoaște foarte bine industria și particularitățile pieței, altul are experiență în dezvoltarea unor operațiuni sau în gestionarea unor transformări organizaționale, iar un al treilea a demonstrat că poate construi și dezvolta echipe în contexte similare.

Uneori, diferențele sunt și mai subtile. Doi candidați pot avea experiențe profesionale comparabile, dar stiluri de leadership diferite sau motivații care îi fac mai potriviți pentru anumite contexte organizaționale.

Iar aceste diferențe contează atunci când compania trebuie să decidă nu doar cine poate îndeplini responsabilitățile rolului, ci și cine are cele mai bune premise să livreze rezultatele așteptate în contextul respectiv.

Aici intervine și rolul consultativ al partenerului de executive search: să ofere, dincolo de CV-uri, o evaluare argumentată a experienței, realizărilor, motivației și eventualelor limitări ale fiecărui profil, astfel încât compania să înțeleagă ce aduce fiecare candidat și unde pot exista riscuri sau compromisuri.

 

Acest articol a fost publicat inițial pe profilul de LinkedIn al Alexandrei Ene, Managing Partner, PFP Advisory.

Categorii
Candidates Corporate

NEWS: Alexandra Ene interview OBSERVATOR ANTENA 1

Technology has made our lives faster, more convenient, and more flexible than ever before, giving us access to tools that simplify everyday tasks, improve communication, and allow us to work more efficiently. Yet, despite all these advances and the time they are supposed to save us, many people find themselves increasingly overwhelmed, constantly connected, and struggling to maintain a reasonable balance between their professional and personal lives.

Our Managing Partner, Alexandra Ene, was recently invited to Antena 1’s Observator to discuss this paradox of modern working life and the growing challenges surrounding work-life balance.

The conversation focused primarily on the importance of establishing boundaries between professional and personal life, particularly when it comes to responding to emails, calls, and messages outside working hours. While there will always be situations that require flexibility or immediate attention, receiving a work-related message in the evening should not automatically create an obligation to respond. However, the discussion goes beyond communication outside working hours, raising broader questions about how technology has changed our expectations, why we increasingly associate being busy with being successful, and whether the efficiency we have gained is actually translating into a better quality of life.

The productivity paradox: We save time, only to fill it with more work

Over the past decades, technology has fundamentally changed the way we work, allowing us to complete in minutes tasks that once required hours, communicate instantly with colleagues and clients around the world, and access almost any information with very little effort. More recently, artificial intelligence has accelerated this transformation even further, helping us automate repetitive activities, analyse information, and complete certain tasks considerably faster than before.

In theory, these improvements should allow us to spend less time working or at least free up more time for activities that require creativity, judgement, and human interaction. In practice, however, much of the time we save seems to be immediately absorbed by additional responsibilities, more meetings, tighter deadlines, and growing expectations regarding how quickly we should respond or deliver results.

We have gained speed, but not necessarily more time for ourselves.

Artificial intelligence has the potential to take this paradox even further, and the real question is whether organisations will use the efficiency gains to create more sustainable ways of working or simply to raise expectations even further. Ultimately, the impact of technology on our working lives will depend not only on what these tools make possible, but also on how we choose to organise work.

The always-on culture: When does the working day really end?

One of the most significant changes brought about by digital technology is the gradual disappearance of clear boundaries between professional and personal life. Emails, messaging applications, and mobile phones make it possible for work to follow us almost everywhere, and even when we choose not to respond to messages outside working hours, we may continue thinking about unfinished tasks, upcoming deadlines, or problems that need to be addressed the following day.

According to Eurofound’s 2023 report, Right to disconnect: Implementation and impact at company level, more than 80% of the employees surveyed reported receiving work-related communications outside their contractual working hours during a typical week. The findings illustrate how easily professional availability can become an implicit expectation, even when nobody has formally required employees to remain connected outside their working hours.

This is particularly relevant in international organisations, where colleagues and clients frequently operate across different time zones. Someone working in another country may send an email during their normal business hours, without necessarily expecting an immediate answer from a colleague whose working day has already ended. The fact that a message has been sent does not, in itself, create an obligation to respond immediately.

Of course, different industries and professional roles come with different responsibilities, and there will always be situations in which genuine emergencies require immediate attention. What matters is establishing clear expectations rather than allowing permanent availability to become an unwritten rule.

Work-life balance is about more than working hours

When discussing work-life balance, we often focus on the number of hours people spend at work or whether they have flexible schedules. However, the intensity of work, constant interruptions, competing priorities, and growing volume of information we are expected to process can be just as exhausting as long working hours.

There is also an important difference between being physically away from work and being mentally disconnected from it. We may close our laptops at the end of the day while continuing to think about professional responsibilities, and by the time we are finally free, we may no longer have the energy to enjoy our personal lives.

Flexibility can certainly help, particularly by reducing commuting time and allowing people to organise their responsibilities more easily, but its real value depends on the autonomy employees have over their schedules and whether their personal time is respected. Being able to work from anywhere should not automatically mean being expected to work at any time.

At the same time, improving work-life balance cannot be the responsibility of employees alone. Individuals can establish boundaries and communicate their availability, but organisations also need to examine workloads, clarify priorities, and avoid rewarding constant availability as a sign of commitment. Performance and overwork are not synonymous, and being permanently busy does not necessarily mean being productive.

Have we forgotten how to do nothing?

Perhaps one of the more interesting aspects of modern exhaustion is that our tendency to remain constantly occupied does not necessarily end when we finish working.

We have become so accustomed to making efficient use of our time that we often apply the same approach to our personal lives, turning even our free time into something that needs to be planned and used productively. We feel that we should exercise, read, travel, socialise, develop new skills, and make the most of every available moment, while even short breaks are often filled with checking messages, reading the news, or scrolling through social media.

After spending most of the working day in front of a screen, we frequently turn to another screen to relax, moving from one source of information and stimulation to another. While these activities can certainly be enjoyable, they do not always provide the mental distance or sense of recovery we may need after an already demanding day.

Perhaps we have become so focused on making the most of our time that we have gradually lost some of our ability to simply enjoy it, without feeling the need to accomplish anything in particular.

Towards a more sustainable way of working and living

Technological progress has brought extraordinary improvements to our professional and personal lives, and the objective should certainly not be to reject these advances or romanticise the past. The challenge is to ensure that the benefits of progress translate into better working conditions and a higher quality of life, rather than simply creating new expectations that absorb every minute we manage to save.

For organisations, this requires a more thoughtful approach to productivity, one that values results without automatically equating performance with constant availability or excessive working hours. For individuals, it may involve establishing clearer boundaries, becoming more conscious of how we spend our attention, and accepting that rest does not need to be justified by how much we have accomplished beforehand.

Having free time in our calendars is not enough if we no longer have the energy, peace of mind, or mental availability to enjoy it.

Perhaps the next stage of progress should be measured not only by how much more we can accomplish in a day, but also by how much time and energy we manage to preserve for the rest of our lives.

Categorii
Corporate

NEWS: Alexandra Ene articol pentru BUSINESS MAGAZIN

O recrutare pentru o poziție de leadership nu se încheie odată cu semnarea contractului. De multe ori, adevărata provocare începe abia atunci, când noul lider trebuie să se adapteze organizației, să construiască relații de încredere și să livreze rezultatele așteptate.

De ce unii lideri cu experiență solidă și rezultate profesionale remarcabile nu reușesc să performeze într-un context nou? Și cât costă, în realitate, o recrutare care nu funcționează?

Într-un articol publicat în Business Magazin, Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, analizează factorii care pot contribui la eșecul unei recrutări executive în primele 12 luni, de la diferențele dintre așteptările inițiale și mandatul real, până la compatibilitatea culturală, autonomia decizională și provocările integrării în organizație.

Articolul abordează și costurile mai puțin vizibile ale unei recrutări nereușite: proiecte întârziate, oportunități de business pierdute, instabilitate în echipă și decizii strategice amânate.

Ideea centrală: succesul unei recrutări executive nu depinde doar de alegerea unui candidat competent, ci și de înțelegerea contextului organizațional și de crearea condițiilor în care noul lider poate performa.Coa

Citiți articolul integral în Business Magazin: https://www.businessmagazin.ro/opinii/alexandra-ene-pfp-advisory-de-ce-esueaza-unii-lideri-noi-in-primele-12-luni-si-cat-costa-cu-adevarat-o-recrutare-gresita-selectia-e-doar-primul-act-cel-mai-scump-risc-vine-dupa-semnarea-contractului-23198795

Categorii
Corporate

POV: “Vrem pe cineva care să aducă schimbarea”

Una dintre cerințele frecvente în recrutările de management este: „Vrem pe cineva care să schimbe lucrurile.” Și, de fiecare dată, încerc să înțeleg ce înseamnă concret. Pentru că e ușor să spui că vrei un om care să vină cu o perspectivă nouă, să eficientizeze, să pună ordine, să ridice standardele, să schimbe mentalități etc. Mai greu este când omul respectiv chiar începe să facă asta.

Când un nou manager pune sub semnul întrebării procese vechi, cere date în loc de „așa știm noi că funcționează”, schimbă responsabilități, cere accountability sau spune că anumite lucruri trebuie făcute complet diferit, schimbarea începe să devină inconfortabilă. Și atunci se vede, de fapt, câtă schimbare poate tolera organizația.

Am văzut situații în care companiile căutau explicit oameni cu experiență de transformare și change management, dar, pe măsură ce intram mai mult în profunzimea rolului, devenea clar că spațiul real de schimbare era destul de limitat.

Și de aceea cred că merită făcut un exercițiu înainte să înceapă recrutarea:
– Ce vrem concret să schimbe acest om?
– Ce nu suntem pregătiți să schimbăm?
– Ce decizii va putea lua singur, fără să treacă prin cinci aprobări?
– Și cine îl va susține când schimbarea va deveni inconfortabilă?

Răspunsurile schimbă profilul candidatului pe care ar trebui să îl căutăm, pentru că nu orice companie are nevoie de un lider transformațional. Uneori are nevoie de cineva care să optimizeze ceea ce există, alteori, de cineva care să construiască, iar, în alte situații, chiar de cineva care să vină și să zdruncine puțin lucrurile.

Practic, înainte să definim profilul omului care trebuie să producă schimbarea, ar trebui să definim cât de pregătită este organizația să o primească. Altfel, riscăm să recrutăm exact omul pe care l-am căutat și să descoperim, câteva luni mai târziu, că nu este cel pe care organizația îl poate susține.

 

Postare scrisă de Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, pentru LinkedIn 

Categorii
Corporate

NEWS: Cristina Popa-Bochiş articol pentru BUSINESS MAGAZIN

Creştere sau consolidare? Ce tip de CEO aleg companiile în 2026

Articol scris de Cristina Popa-Bochiş, Partner & Senior Consultant în cadrul PFP Advisory, pentru publicația Business Magazin.

 

În recrutarea unui CEO, provocarea reală nu este identificarea celui mai bun lider, ci a liderului potrivit pentru etapa în care se află organizația. În practică, multe mandate sunt construite ca un compromis între așteptări diferite ale acționarilor, boardului și managementului, ceea ce face dificilă definirea clară a profilului căutat.

Articolul explorează diferențele dintre CEO-ul orientat spre creștere și CEO-ul orientat spre consolidare, riscurile asociate fiecărei tipologii și motivele pentru care multe eșecuri de leadership nu sunt generate de lipsa de competență, ci de lipsa de potrivire între lider și contextul organizațional.

Într-un mediu economic tot mai volatil, companiile caută lideri cu un nivel ridicat de adaptabilitate (AQ – Adaptability Quotient), capabili să accelereze sau să încetinească organizația atunci când contextul o cere, fără a pierde direcția strategică.

Concluzia este una simplă: organizațiile care reușesc să își clarifice prioritățile, obiectivele și compromisurile înainte de a începe procesul de recrutare au șanse mult mai mari să identifice liderul potrivit și să construiască premisele unui nou capitol de succes.

Citește articolul complet aici – https://www.businessmagazin.ro/opinii/cristina-popa-bochis-partener-senior-consultant-in-cadrul-pfp-23142868

Categorii
Candidates Corporate

POV: Observații despre leadership din executive search

În ultimii ani, unul dintre lucrurile pe care le observ tot mai des la liderii foarte buni este că au devenit mult mai puțin preocupați să pară că au toate răspunsurile. Pun întrebări mai bune, cer feedback real, își schimbă opinia când apar informații noi, recunosc mai ușor când ceva nu funcționează, vorbesc onest (și) despre greșelile pe care le-au făcut.

Și, poate cel mai important, nu mai construiesc organizații dependente de ei.

Liderii care performează bine în perioade complicate nu sunt cei care conduc prin presiune, control sau urgență permanentă, ci cei care reușesc să păstreze claritate, prioritizare și un anumit echilibru în organizație chiar și în momente mai dificile.

În recrutare, diferența asta o vedem între cei care vor să pară că lucrurile nu le scapă niciodată de sub control și vor să conducă fiecare conversație, și cei vorbesc despre cum au construit echipe și structuri menite să funcționeze sănătos și fără prezența lor constantă.

Cred că leadershipul modern seamănă mai puțin cu imaginea clasică a „omului care știe și face tot” și mai mult cu capacitatea de a adapta, de a învăța, de a crește oameni și de a păstra organizația funcțională într-un context care se schimbă permanent.

Postare publicată de Alexandra Ene pe LinkedIn.

Categorii
Corporate

Alexandra Ene on Euronews regarding the EU Pay Transparency Directive

Euronews invited Alexandra Ene, Managing Partner PFP Advisory, to discuss with Sonia Teodoriu the implementation of the EU Pay Transparency Directive and its impact on organizations in Romania.

Many companies in Romania are currently insufficiently prepared for this new stage of transparency and compliance. However, it is important for both employers and employees to understand that, although reporting obligations will begin next year, the deadline for transposing the directive into national legislation is June 2026.

In practice, the directive will require organizations to:

  • Evaluate roles and implement clear and transparent compensation structures;
  • Ensure equal pay for women and men performing the same work or work of equal value;
  • Communicate to employees both their individual remuneration level and the average remuneration levels for employees performing the same work or work of equal value within the organization;
  • Inform candidates during recruitment processes about the salary range associated with the role;
  • Report gender pay gap data for companies with more than 100 employees.

Beyond compliance, the directive is likely to force many organizations to reassess how compensation decisions are made, documented, and communicated internally. In practice, this is not only an HR or legal exercise, but also a leadership and organizational maturity topic, especially for companies that grew rapidly or developed compensation structures organically over time.

For many organizations, the real challenge will not be reporting itself, but the inconsistencies that transparency may expose: differences generated over time by negotiation practices, legacy structures, unclear role evaluations, or uneven managerial decisions.

Companies that prepare will likely navigate the transition with significantly less internal friction.

See the video here – https://www.youtube.com/watch?v=tU-VE-3Hu18

Read the article here – https://www.euronews.ro/articole/transparenta-salariala-bate-la-usa-cat-de-pregatite-sunt-companiile-si-ce-presupune-proiectul-de-lege

Categorii
Corporate

Why confidentiality matters in Executive Search projects

When companies in Romania engage an Executive Search firm, the conversation usually starts in the same place: the profile, the timeline, the market, the budget, etc. What doesn’t always gets discussed, or at least not directly, is how much of the project’s success depends on confidentiality. Not as a procedural formality, but as an active discipline that shapes whether a senior leadership search succeeds or quietly unravels.

In our experience running Executive Search projects across Romania and the broader CEE regional market, confidentiality is one of the important variables that separates well-managed processes from ones that create organizational disruption before a hiring decision is even made.

Executive Search in Romania operates in a small market

Romania’s leadership market is more interconnected than it appears from the outside. At C-suite and senior management level, namely CFO, Country Manager, Commercial Director, Operations Director, Plant Manager, etc., the relevant candidate pool is limited. People know each other, news travels, and in sectors like FMCG, financial services, manufacturing, real estate, or professional services, leadership communities are tight enough that a poorly contained search becomes visible within days.

This is the first thing companies often underestimate when starting an Executive Search process: in a market this size, information doesn’t need to be published publicly to circulate. It just needs to leave the room once.

Why leadership hiring signals more than companies intend

Replacing a senior leader is never a purely operational decision, and the market rarely reads it that way. A CFO transition might imply something about changes in financial governance or ownership direction, a new Commercial Director a shift in growth strategy, or a CEO search either planned succession or something more urgent.

These signals reach competitors, clients, suppliers, and internal teams faster than most companies prepare for. And once speculation starts, once the question „what’s happening there?” begins circulating, the company loses control of its own narrative at precisely the moment when narrative control matters most.

This is why Executive Search, at senior level, is always partly reputation management. The process itself communicates something about the organization, whether the company intends it to or not.

Where confidentiality breaks down in practice

Most confidentiality failures in Executive Search don’t come from one dramatic mistake. They accumulate through small process failures: a board member who mentions the search informally, a stakeholder who approaches candidates through their own network, interview feedback that circulates too widely, inconsistent messaging between what HR communicates and what the founder actually wants.

Each of these, on its own, seems minor. Together they create a process that is technically confidential, but functionally transparent to anyone in the market paying attention.

The most common root cause is governance that wasn’t defined clearly at the start: who knows about this search, what can be shared externally, who is authorized to communicate with candidates, and at what stage. Without explicit answers, the process fills in the gaps – and rarely in the company’s favor.

Speed matters here too. A search that stretches for months multiplies exposure at every stage. More people become aware of it, candidates discuss it in their own networks, speculation builds. And the strongest candidates, usually already in demanding roles, and already selective about the processes they engage with, begin to disengage. In Executive Search, a slow process is not just operationally inefficient, but a confidentiality risk in its own right.

Senior candidates are evaluating the process too

The profiles genuinely worth pursuing in a senior leadership search are rarely looking for a new role. They are visible professionals running business units, managing regional operations, leading transformation programs. Exploring a new opportunity carries real professional risk for them and if it becomes known prematurely, the consequences can be significant.

When a company doesn’t manage that exposure carefully, it doesn’t just lose a candidate. It loses credibility with the entire category of candidates it most needs to attract: experienced, high-performing leaders who are selective about which processes they engage with and which organizations they’re willing to be associated with.

The quality of how an Executive Search is conducted becomes part of the employer proposition. Senior professionals notice whether stakeholders are aligned, whether information is handled with discipline, whether the process respects their position. These aren’t peripheral impressions, they are inputs into a decision that is, ultimately, about whether this organization is one they want to join.

Internal missalignment can become a confidentiality issue

Many Executive Search challenges that appear to be about candidates are actually about internal misalignment. When the board describes one type of leader, the founder wants something different, the operational team has a third set of expectations, and HR communicates a fourth version externally – the process becomes unstable from the inside.

That instability generates fragmented, contradictory communication. And fragmented communication makes confidentiality nearly impossible to maintain, because uncertainty itself generates conversation.

A clearly aligned mandate, one where key stakeholders have done the work of agreeing before candidate outreach begins, doesn’t just attract better candidates. It produces a more contained, more defensible, more professionally managed process. Clarity is protective.

What a confidential Executive Search process actually looks like

The most professionally managed leadership searches share a consistent set of characteristics. The stakeholder group is small and explicitly defined, external communication is centralized, the mandate is aligned before the first candidate conversation, the process moves with deliberate speed, no unnecessary pauses, no extended silences that invite speculation, candidates are engaged selectively.

And throughout, the organization behaves in a way that reflects what’s actually at stake – not just in finding the right person, but in how the search itself is perceived by the market, internally and externally.

This is how a senior leadership search demonstrates something important to the candidates being recruited: that this is an organization capable of handling sensitive decisions with maturity. The strongest candidates are evaluating the role, but also whether this is the kind of organization they want to be visible within.

Working with an Executive Search Firm in Romania

The value of partnering with an experienced Executive Search firm in Romania goes beyond access to candidates. It includes process architecture, stakeholder alignment, candidate confidentiality management, and the kind of market discipline that keeps a sensitive search contained throughout its duration.

At PFP Advisory, we run retained Executive Search and senior management recruitment projects with a structured approach built around these principles. If you are planning a leadership transition, whether confidential succession, a newly created role, or a strategic replacement, we can walk you through how a well-managed process works in practice.

 

Want to learn more about our Executive Search services? Clieck here: https://pfpadvisory.com/about/

Categorii
Corporate

NEWS: Alexandra Ene articol pentru BUSINESS MAGAZIN

Succesiunea în companiile antreprenoriale – următorul mare test al economiei româneşti

Articol scris de Alexandra Ene, Managing Partner & Senior Consultant în cadrul PFP Advisory, pentru publicația Business Magazin.

 

Succesiunea în companiile antreprenoriale devine unul dintre cele mai importante teste pentru economia românească în perioada următoare, pe fondul maturizării primei generații de antreprenori post-’90. Articolul subliniază că, dincolo de transferul formal de ownership sau management, succesiunea este în esență un proces complex de transformare strategică, care implică redefinirea rolurilor, a culturii organizaționale și a modului de luare a deciziilor.

În practică, una dintre principalele provocări este lipsa unei planificări reale: multe organizații evită conversațiile dificile legate de retragerea fondatorului, delegarea puterii sau pregătirea unei noi generații de leadership. În absența unui proces structurat, riscurile sunt semnificative: de la blocaje decizionale și pierderea direcției strategice până la erodarea valorii companiei.

Articolul evidențiază că succesul succesiunii nu ține doar de identificarea unui „înlocuitor”, ci de alinierea dintre viziunea viitorului lider, etapa de dezvoltare a companiei și disponibilitatea organizației de a accepta schimbarea. Fie că vorbim despre membri ai familiei, management intern sau lideri externi, criteriul critic devine compatibilitatea strategică, nu doar continuitatea.

Concluzia este clară: companiile care tratează succesiunea ca pe un proces de leadership și guvernanță, nu ca pe un eveniment punctual, au șanse reale să conserve valoarea construită și să o ducă mai departe într-un context economic tot mai volatil.

Citete articolul complet aici – https://www.businessmagazin.ro/opinii/alexandra-ene-pfp-advisory-succesiunea-in-companiile-antreprenoriale-23114476

Categorii
Corporate

NEWS: Cristina Popa-Bochiş articol pentru BUSINESS MAGAZIN

7 trenduri în recrutarea leadershipului pentru 2026

Piața de executive search s-a schimbat structural în ultimii ani. Presiunea pe profitabilitate, guvernanța strictă și așteptările ridicate ale investitorilor au redus drastic toleranța pentru erori de leadership. Astăzi, fiecare numire executivă este analizată prin prisma riscului strategic, iar recrutarea a devenit un exercițiu de anticipare, nu doar de selecție.

Cu peste 20 de ani de experiență în executive search, Cristina Popa-Bochiș, Partener & Senior Consultant PFP Advisory, a identificat cele șapte tendințe care definesc recrutarea la vârful organizațiilor în 2026:

1. Leadership fracțional și interim în creștere.

2. Competențe reale în locul titlurilor academice.

3. Inteligența artificială în criteriile de selecție.

4. Verificări de background mai riguroase.

5. Internal first – evaluare comparativă internă vs. externă.

6. Pachete de remunerare mai sofisticat și mai legate de performanță.

7. Integrarea post-numire, parte din procesul de recrutare.

Nu mai recrutăm cel mai potrivit candidat pentru un rol stabil, ci recrutăm pentru momente strategice. În 2026, avantajul competitiv începe și se pierde la nivel de leadership.

 

Citește tot articolul aici: https://www.businessmagazin.ro/opinii/cristina-popa-bochis-partener-senior-consultant-in-cadrul-pfp-23080337